Стиль життя 5 хв читання
Засновник Turbo Education розповів, як наймати топменеджерів сильніших за себе
Ілля Літун, засновник освітньої екосистеми Turbo Education, поділився досвідом подолання синдрому самозванця під час найму досвідчених управлінців, пошуку сильних кадрів та переходу від мікроменеджменту до партнерства.
Кирило ФедорчукПолітичний оглядач
Засновник освітньої екосистеми Turbo Education Ілля Літун поділився власним досвідом найму топменеджерів, які є сильнішими та досвідченішими за нього самого. У колонці для AIN він розповів, як долати внутрішні бар’єри, де шукати управлінців високого рівня та чому делегування означає передачу відповідальності, а не просто завдань.
За словами Літуна, на початку формування команди він спирався переважно на однолітків, бо так було психологічно комфортніше. Однак усвідомлення того, що бізнесу потрібні сильніші й зріліші гравці в усіх контекстах, стало ключовим поворотним моментом. Концепція постійного залучення сильніших професіоналів очевидна багатьом, але на шляху до її реалізації завжди стоять внутрішні установки, які доводиться опрацьовувати.
Щоб комфортно почуватися поруч із сильними лідерами й не намагатися контролювати кожен їхній крок, засновник має розвинути два ключові вміння. Перше — давати простір, адже свобода дій є базовою умовою для розкриття потенціалу топових гравців. Друге — дозвіл на помилки, адже постійний мікроменеджмент і заборона помилятися сковують топменеджерів в ухваленні рішень, що зрештою негативно б’є по результатах компанії. Окрім цього, важливу роль відіграють відкрита комунікація та культура щирих запитань. Регулярна саморефлексія та відсутність недомовленостей дозволяють будувати довірливі відносини: якщо щось не влаштовує засновника чи топменеджера, про це треба відкрито говорити й знаходити рішення.
Закривати позиції топменеджерів можна як самостійно, так і за допомогою рекрутинг-агенцій або профільних спеціалістів із точкового найму в конкретній сфері. Проте найкращим каналом залишаються власні професійні знайомства. Коли компанія ще не має мільйонних бюджетів корпорації, залучити сильну людину з великим досвідом допомагають інші речі. У випадку Turbo Education — це ідея, місія та масштаб. Чітке бачення розвитку компанії на п’ять років уперед та екологічність продукту, який приносить реальну цінність. І кар’єрні перспективи. Розуміння того, як людина зможе зростати разом із компанією, заробляти більше та з часом претендувати на статус партнера за умови досягнення стабільних цілей.
Під час співбесіди на посаду топменеджера головними маркерами того, що кандидат принесе реальну цінність, є релевантний досвід: у яких схожих компаніях він працював, на якому обсязі бізнесу та які реальні виклики долав. Досвід масштабування схожого проєкту свідчить про те, що людина бачила процес зсередини. Окрім цього, важливу роль відіграють інтуїтивне розуміння мислення кандидата під час розмови та додаткові інструменти оцінювання, такі як методологія Gallup. Вона допомагає підсвітити ті риси й особливості софт-скілів, які складно розгледіти під час стандартного інтерв’ю.
Найм — це процес, який не обходиться без помилок. Показовими є кейси залучення вузькопрофільних хардових фахівців, які виявлялися надто слабкими за софт-скілами, наприклад токсичність або нездатність ефективно керувати командою. Головний висновок із таких ситуацій: якщо під час співбесіди чи на самому старті роботи помітні тривожні дзвіночки, не варто затягувати рішення. Проблеми краще вирішувати одразу, не чекаючи, поки це почне руйнувати робочі процеси в колективі.
Перші 30–90 днів вимагають максимальної залученості засновника — регулярних щотижневих зустрічей, передачі контексту та експертизи. Проте після завершення онбордингу важливо вчасно відпустити людину. Найбільша помилка — продовжувати ухвалювати рішення замість неї, створюючи ілюзію випробувального терміну, що триває вічно. Межа між здоровим контролем і повною автономією тримається на двох аспектах: цифрах, щомісячних звітах і фінансових показниках, які говорять самі за себе, та регулярних зустрічах, де обговорюються операційні питання.
Головне правило делегування полягає в тому, що делегуються не просто функціональні обов’язки, а відповідальність. Управлінець має самостійно ухвалювати рішення й нести за них наслідки — як позитивні, так і негативні. Якщо засновник постійно вирішує проблеми за менеджерів, останні втрачають ініціативу, а делегування перестає працювати.
3
