Політика 6 хв читання
Україна реформує управління відбудовою на тлі потреби у 588 млрд доларів
Україна змінює систему управління публічними інвестиціями та закупівлями під час війни. Потреби у відновленні оцінюються у 588 млрд доларів, і кожне помилкове рішення до початку будівництва може коштувати занадто дорого.
Мирослава РуденкоРедакторка новин
Україна перебудовує систему управління публічними інвестиціями та закупівлями прямо під час війни. Потреби у відбудові на найближче десятиліття оцінюються у 588 млрд доларів — це майже втричі більше за номінальний ВВП країни у 2025 році. За таким масштабом відновлення стане одним із найбільших інфраструктурних процесів у Європі за багато десятиліть, тому кожне системне рішення має свою ціну.
За останні два роки система управління публічними інвестиціями суттєво змінилася. Запроваджено середньострокове планування, сформовано Єдиний проєктний портфель, оновлено правила підготовки та оцінки проєктів, розвивається система DREAM. До Єдиного проєктного портфеля, сформованого за новими правилами, увійшли 195 проєктів і програм кошторисною вартістю 12,6 трлн грн. На їх реалізацію у бюджеті-2026 передбачено 111,5 млрд грн.
Президент Міждержавної гільдії інженерів-консультантів Олександр Непомнящий у колонці для РБК-Україна аналізує, які світові тренди вже проникають в українську практику. За його словами, результат інфраструктурного проєкту значною мірою визначається рішеннями, ухваленими задовго до початку будівництва. Світові інфраструктурні фонди акумулювали понад 1 трлн доларів, але мають дефіцит належно підготовлених проєктів. Дев'ять із десяти великих інфраструктурних проєктів у світі стикаються із затримками або перевищенням кошторису через ігнорування ризиків на ранніх стадіях.
Створення Єдиного проєктного портфеля та розвиток системи DREAM — це позитивний крок України, визнаний Організацією економічного співробітництва та розвитку (OECD). У свіжому огляді інфраструктурної політики України OECD оцінює створену архітектуру позитивно, а наступним етапом називає перетворення готовності проєктів і закупівельної стратегії на постійну практику реалізації. Архітектура вже складена, і її перевірка починається на рівні кожного окремого проєкту.
Одна з ключових тез, яку Непомнящий привіз із конференції FIDIC у Нью-Делі, звучить майже елементарно: «Prepare before you procure» — спочатку підготуй, потім закуповуй. До оголошення тендера замовник уже має розуміти, що він будує, яку модель реалізації обирає і за якими критеріями обиратиме виконавця. Саме тут OECD знаходить слабку ланку української системи: закупівельна стратегія фактично постає слабким мостом між підготовкою проєкту і тендером.
Якщо модель реалізації, структура контрактів і розподіл зовнішніх ризиків не визначені до виходу на ринок, наслідки будуть цілком матеріальними: слабша конкуренція, захисне ціноутворення учасників, вища ймовірність спорів. Для великих проєктів OECD рекомендує зробити закупівельну стратегію окремою обов'язковою стадією до тендера. У Нью-Делі лунала та сама логіка: попередня робота дозволяє виявити й зменшити загрози, закупівельна модель визначає їх розподіл, а контракт встановлює правила управління ними під час реалізації.
Виходить доволі проста послідовність: підготовка — закупівля — контракт — реалізація, де якість кожної наступної стадії залежить від рішень, ухвалених на попередній. Тому тендер у складному інфраструктурному проєкті не варто розглядати як початок реалізації: до моменту його оголошення вже має бути ухвалена значна частина рішень, які визначать майбутню вартість і керованість проєкту.
Українська практика дає промовисту цифру: у 2016–2025 роках в Україні провели понад 2 млн конкурентних закупівельних процедур, і лише трохи більше 0,5% з них використовували інші критерії оцінки, крім ціни. Ціна зрозуміла, її легко порівнювати — за роки роботи система природно звикла саме до такого критерію. Міжнародна практика рухається в іншому напрямі. Проєкт рекомендацій Blue Dot Network щодо інфраструктурних закупівель, представлений у Нью-Делі, пропонує для проєктів, де якість має істотне значення, відводити якісним критеріям щонайменше 60% оцінки, залишаючи ціні не більше 40%.
Документ спирається на порівняльний аналіз 21 інфраструктурного тендера. У 17 процедурах, де вдалося кількісно визначити вагу ціни, її медіанне значення становило близько 30%. Ще показовіша інша цифра: 56% критеріїв присудження в цій вибірці стосувалися саме здатності реалізувати проєкт — методології, персоналу, обладнання та графіка виконання. Тобто оцінюється вже не тільки запропонована сума: замовник намагається зрозуміти, хто виконуватиме проєкт, як саме і чи має ця команда достатньо ресурсів.
Ключова умова успіху — розбудова інституційної та кадрової спроможності замовників у громадах. Саме на місцевому рівні ухвалюються рішення, які потім визначають долю проєкту. Закупівельна стратегія має стати обов'язковим етапом перед оголошенням тендера, а не формальністю. Для України ця розмова вже не абстрактна: значна частина підходів, які обговорювали в Нью-Делі, входить у нашу систему через реформу публічних інвестицій, нове закупівельне законодавство, практику міжнародних фінансових організацій та проєкти з партнерами.
Масштаб відбудови вимагає не лише фінансування, а й готовності замовників ухвалювати професійні рішення на кожному етапі. Від оцінки альтернатив до вибору моделі реалізації і закупівельної стратегії — усе це визначає, чи стане проєкт прикладом ефективного відновлення, чи черговим перевитраченим кошторисом. Україна вже має архітектуру, але тепер її треба наповнити щоденною практикою на рівні кожної громади та кожного замовника.
5
